和ltc先睡了_试作图说明LTC与STC、LAC与SAC、LMC与SMC曲线的关系

　　Ⅰ 在经济学概论中为什么企业的短期成本曲线在长期曲线之上

　　长期平均成本曲线的下降或上升相对平坦，这表明在长期平均成本减少或增加的变化是缓慢的，因为从长远来看，所有的生产要素可以随时调整，从规模收益递增的规模收益递减的较长的阶段规模报酬不变，在短期内，规模固定收益阶段很短，甚至不长。所以说短期成本曲线一直在长期成本曲线之上。

　　拓展资料：一.为什么短期平均成本曲线呈u型

　　短期平均成本曲线呈u型的原因:短期平均成本曲线呈u型的原因是边际收益递减规律的影响。边际收益递减规律是指在其他条件不变的情况下，随着变量要素投入的不断增加，其带来的边际产品先增加，然后在达到最大值后减少。

　　二.长期成本曲线的特征

　　1.长期总成本LTC曲线指的是从原点出发向右上方倾斜的曲线。当总产量为零时，长期总成本也是零，以后长期成本会随着产量的增加而增加的。

　　2.长期总成本LTC曲线的斜率总是先递增速度增加；进而以递减速度增加的，经过拐点之后，又恢复为以原先的增加速度增加。

　　3.长期成本LTC曲线的形状主要是由企业的规模经济因素决定的。在开始生产的时候，需要投入大量的生产要素，如果产量较少时，这些生产要素则无法得到充分的利用，所以，LTC曲线会变得很陡。

　　4.随着产量的增加，生产要素开始得到充分利用，这时增加成本的比率低于增加产量的比率，具体表现为规模报酬递增。最后，由于规模报酬递减，成本的增加比率又大于产量增加的比率。

　　5.因此，LTC曲线的特征是由企业的规模报酬的变化所决定的。

　　三.长期总成本曲线形状的经济含义是

　　1.长期总成本是在每个产出水平上能够达到的最低总成本。因为企业可以在长期内调整规模，所以在任何产出水平下，企业都可以通过调整规模来达到最低的生产成本。

　　2.从长期来看，制造商可以改变所有的要素投入，所以在确定要生产的产量的情况下，他总是可以选择最优的生产规模进行生产，也就是说，他总是可以将总成本降低到能够达到的最低水平。通过这种方式，制造商在给定的数量上实现了最低的总成本。

　　3.LTC曲线表示在很长一段时间内，每个生产水平的最优生产规模所产生的最小总生产成本。

　　Ⅱ 微观经济学ltc是什么意思

　　长期总成本曲线（long-run total cost）。

　　长期成本曲线是成本函数模型随着时间的推移这种最小的成本，这意味着投入是不固定的。使用长期成本曲线，企业可以扩大生产资料的规模以降低生产商品的成本。

　　微观经济分析中使用了三个主要成本函数（或“曲线”）：

　　1、 长期总成本(LRTC) 是成本函数，表示所有产品的生产总成本。

　　2、 长期平均成本(LRAC) 是成本函数，表示生产某种商品的每单位平均成本。

　　3、 长期边际成本(LRMC) 是成本函数，表示多生产一单位某种商品的成本。

　　公司理想化的“长期”是指公司在其生产技术中可以采用的投入（例如生产要素）没有基于时间的限制。

　　例如，企业不能在短期内增建工厂，但从长远来看，这种限制并不适用。由于预测引入了复杂性，公司通常假设长期成本基于公司当前面临的技术、信息和价格。长期成本曲线并不试图预测公司、技术或行业的变化。它仅反映了在当前期间对更改投入没有限制的情况下，成本将如何不同。

　　特征

　　长期总成本LTC曲线是从原点出发向右上方倾斜的。当产量为零时,长期总成本为零,以后随着产量的增加,长期总成本是增加的。

　　长期总成本LTC曲线的斜率先递增速度增加；进而以递减速度增加,经拐点之后,又变为以递增的速度增加。

　　LTC曲线的形状主要是由规模经济因素决定的。在开始生产时,要投入大量生产要素,而当产量少时,这些生产要素无法得到充分利用,因此,LTC曲线很陡。

　　随着产量的增加,生产要素开始得到充分利用,这时成本增加的比率小于产量增加的比率,表现为规模报酬递增。最后,由于规模报酬递减,成本的增加比率又大于产量增加的比率。

　　可见,LTC曲线的特征是由规模报酬的变化所决定的。

　　Ⅲ 试作图说明LTC与STC、LAC与SAC、LMC与SMC曲线的关系

　　长期边际成本公式表示为：

　　LMC=△LTC/△Q

　　或：LMC=dLTC/dQ

　　MR=AP=P为完全竞争市场的特点，即完全竞争市场的需求曲线P（Q）和边际成本曲线MR，平均成本曲线AP重合。MR=LMC=SMC=LAC=SAC这个是完全竞争市场均衡的条件。

　　LMC,SMC,LAC,SAC分别为长期边际成本，短期边际成本，长期平均成本和短期平均成本。

　　因为LAC是SAC的包络线，长期内规模收益变化和不变。规模收益不变则有：LAC=LMC，此时为LAC直线，是SAC的最低点；.规模报酬递增或递减时:LMC与LAC交与LAC的最低点，此点是对应产量的SA的最低点。

　　(3)和ltc先睡了扩展阅读：

　　（1）每条STC与LTC都只有一个公共点。这是因为对于每条STC来说，都只有一个点与从原点出发的直线相切。或者，也可以说，对于每条SAC来说，都只有一个点与SMC相交，在这一点SAC降至最低点。

　　（2）STC只能位于LTC的上方，即除公共点以外，每条STC上所有其它各点都大于相同产量状态下的LTC。否则，如果STC降到LTC的下方，就意味着短期平均成本SAC小于长期平均成本LAC，这与LAC是SAC最低点的连线矛盾。

　　（3）只有在LAC达到最低点时，STC才会与LTC相切。这是因为在LTC上每一点处，都是它与一条STC的公共点，在这些公共点处，对应的STC都分别与一条从原点出发的直线相切，

　　但是，对于LTC来讲，只有当LAC降至最低点时，才与一条从原点出发的直线相切。因此，除了LAC降到最低点时所对应的LTC上的那一点以外，LTC与STC都呈相交关系，且只有一个交点。

　　Ⅳ 经济学原理

　　本章要讨论的问题

　　成本的概念

　　短期成本曲线

　　短期产量曲线和短期成本曲线

　　长期总成本

　　长期平均成本与长期边际成本

　　范围经济

　　一、成本的概念

　　1、会计成本 ：企业的生产成本通常被看成是企业对所购买的生产要素的货币支出。

　　这是 历史成本

　　2、机会成本 ：生产一单位的某种商品的机会成本是指生产者 所放弃的使用相同的生产要素在其他生产用途 中所能得到的 最高收入 。

　　稀缺性 使得一个社会（或企业）用一定的资源生产某种或某几种产品时，这些资源就不能再被用于其他生产用途。

　　3、显成本和隐成本 ：企业生产的显成本是指厂商在生产要素市场上购买或租用所需要的生产要素的实际支出。

　　雇佣工人；贷款；租用土地

　　（1）企业生产的 显成本 是指厂商在生产要素市场上购买或租用所需要的生产要素的 实际支出 。

　　从机会成本的角度讲，这笔支出的总价格必须等于这些相同的生产要素使用在其他最好用途时所能得到的收入。

　　（2）企业生产的隐成本是指 厂商本身自己所拥有的且被用于该企业生产过程的那些生产要素 的总价格。

　　亲自管理企业；使用自己的资金；使用自己的土地

　　隐成本也必须从机会成本的角度按照企业自有生产要素在其他最佳用途中所能得到的收入来支付。

　　4、沉淀成本(sunk cost)沉没成本 ：沉淀成本上升是已经发生而无法收回的支出。

　　沉淀成本通常是可见的，但在制定未来经济决策之时应该忽略它

　　预期沉淀成本是投资

　　5、利润 ：在经济学中，企业的利润是指 经济利润 ，即企业的 总收益和总成本之间的差 额。

　　企业所追求的最大利润，就是最大的经济利润。

　　经济利润也被称为超额利润。

　　（1）经济利润与正常利润

　　正常利润是指厂商对自己所提供的企业家才能支付的报酬。

　　正常利润是隐成本的一个组成部分 。

　　经济利润中不包括正常利润。

　　当厂商的经济利润为零时，厂商仍然得到了全部的正常利润。

　　6、短期成本和长期成本： 成本理论是建立在生产理论基础上的

　　1)短期内企业根据其所要达到的产量，只能调整部分生产要素的数量而不能调整全部生产要素的数量，所以短期成本有不变成本和可变成本之分。

　　2)长期内所有要素都是可变的，因此长期成本没有不变成本和可变成本之分。

　　7、固定成本和可变成本

　　（1）固定成本(Fixed Cost) ：无论产出水平如何都不会变化的那部分成本

　　只有企业 退出生产 ，固定成本才不会发生（关闭并不意味着退出）

　　根据不同的环境，固定成本可能包括 维持厂房的费用、保险金、暖气费、电费和少量雇员的工资

　　现实中许多企业不区分沉淀成本和固定成本

　　（2）可变成本(variable cost ) ：随产量不同而发生变化的那部分成本

　　可变成本可能包括 工资、奖金和原材料支出

　　固定成本与可变成本的划分，取决于考虑的时间长短

　　固定成本与可变成本的划分，对企业管理层而言很重要

　　二、短期成本曲线

　　1、短期成本的分类：总不变成本、总可变成本和总成本

　　（1）总不变成本（TFC）

　　厂商在短期内为生产一定量的产品对不变生产要素所支付的总成本。

　　（2）总可变成本（TVC）

　　厂商在短期内为生产一定量的产品对可变生产要素所支付的总成本。

　　（3）总成本（TC）

　　厂商在短期内为生产一定量的产品对全部生产要素所支付的总成本。

　　总不变成本和总可变成本之和 TC=TFC+TVC

　　2、平均不变成本、平均可变成本和平均总成本

　　（1）平均不变成本（AFC） AFC(Q)=TFC/Q

　　厂商在短期内平均每生产一单位产品所消耗的不变成本。

　　（2）平均可变成本（AVC） AVC(Q)=TVC/Q

　　厂商在短期内平均每生产一单位产品所消耗的可变成本。

　　（3）平均总成本（AC） AC(Q)=TC(Q)/Q

　　厂商在短期内平均每生产一单位产品所消耗的全部成本。

　　平均不变成本与平均可变成本之和 AC(Q)= AVC(Q)+ AFC(Q)

　　（4）边际成本（MC）

　　厂商在短期内增加一单位产量时所增加的总成本。 短期内总成本的变化只能源于可变成本

　　厂商在短期内增加一单位产量时所增加的总成本。 当产量变化非常微小时

　　3、结论

　　三、短期成本变动的决定因素：边际报酬递减规律

　　回忆

　　边际报酬递减规律 是指：在短期生产过程中，在其他条件不变的前提下，随着一种可变要素投入量的连续增加，它所带来的边际产量先是递增的，达到最大值以后再递减。

　　短期产量曲线和短期成本曲线

　　短期成本变动的决定因素：边际报酬递减规律

　　在边际报酬递增阶段：增加一单位可变要素投入所产生的边际产量是递增的，这意味着可以反过来说，在这一阶段增加一单位产量所需要的边际成本是递减的。

　　短期产量曲线和短期成本曲线

　　短期成本变动的决定因素：边际报酬递减规律

　　在边际报酬递减阶段：增加一单位可变要素投入所产生的边际产量是递减的，这意味着可以反过来说，在这一阶段增加一单位产量所需要的边际成本是递增的。

　　短期产量曲线和短期成本曲线

　　短期成本变动的决定因素：边际报酬递减规律

　　四、短期边际产量与短期边际成本

　　在短期生产中，边际产量的递增阶段对应着边际成本的递减阶段，边际产量的递减阶段对应着边际成本的递增阶段，与边际产量的最大值对应着边际成本的最小值。

　　短期产量曲线和短期成本曲线

　　短期成本变动的决定因素：边际报酬递减规律

　　结论

　　在边际报酬递减规律的作用下，边际成本MC曲线表现出先降后升的U形特征。

　　短期产量曲线和短期成本曲线

　　短期成本变动的决定因素：边际报酬递减规律

　　短期边际产量与短期边际成本

　　证明

　　假设短期内劳动是唯一的可变生产要素

　　生产要素劳动的价格w是既定的

　　短期产量曲线和短期成本曲线

　　短期成本变动的决定因素：边际报酬递减规律

　　总产量曲线下凸对应着总成本曲线和总可变成本曲线下凹；总产量曲线下凹对应着总成本曲线和总可变成本曲线下凸；总产量曲线的拐点对应着总成本曲线和总可变成本曲线的拐点。

　　结论

　　平均可变成本和平均产量的变动方向是相反的。前者呈递增时，后者呈递减；前者呈递减时，后者呈递增；前者的最高点对应后者的最低点。

　　五、长期总成本

　　1、长期总成本函数和长期总成本曲线

　　厂商在长期对全部要素投入量的调整意味着对企业的生产规模的调整。

　　从长期看，厂商总是可以在每一个产量水平上选择最优的生产规模进行生产。

　　长期总成本LTC是指厂商在长期中在每一个产量水平上通过选择最优的生产规模所能达到的最低总成本。

　　2、结论

　　长期总成本曲线是无数条短期总成本曲线的包络线。

　　在连续变化的每一个产量水平上，都存在着LTC曲线和一条STC曲线的相切点，该STC曲线所代表的生产规模就是生产该产量的最优生产规模，该切点所对应的总成本就是生产该产量的最低总成本。

　　LTC曲线表示长期内厂商在每一产量水平上由最优生产规模所带来的最小生产总成本。

　　长期总成本LTC曲线是从原点出发向右上方倾斜的。

　　当产量为零时，长期总成本为零，以后随着产量的增加，长期总成本是增加的；而且，长期总成本LTC曲线的斜率先递减，经拐点之后，又变为递增。

　　LAC表示厂商在长期内按产量平均计算的最低总成本。

　　3、长期平均成本曲线的推导

　　（1）第一种方法

　　长期总成本曲线上的任一点与原点连线的斜率表示相应产量水平上的长期平均成本

　　与短期平均成本曲线的推导一样

　　（2）第二种方法

　　根据短期平均成本曲线求得

　　在长期，厂商可以选择最优的生产规模进行生产，这意味着在每一个产量水平上，总存在唯一一个最小的平均成本与之相对应。

　　结论

　　长期平均成本曲线是无数条短期平均成本曲线的包络线。

　　在连续变化的每一个产量水平，都存在LAC曲线和一条SAC曲线的相切点，该SAC曲线所代表的生产规模就是生产该产量的最优生产规模，该切点所对应的平均成本就是相应的最低平均成本。

　　LAC曲线表示长期内厂商在每一产量水平上可以实现的最小平均成本。

　　长期平均成本曲线呈先降后升的U形。

　　六、长期平均成本

　　1、长期平均成本曲线的形状

　　1、规模经济和规模不经济

　　在企业生产扩张的开始阶段，厂商由于扩大生产规模而使经济效益得到提高，这叫规模经济。

　　厂商产量增加的倍数大于成本增加的倍数

　　当生产扩张到一定的规模以后，厂商继续扩大生产规模，就会使经济效益下降，这叫规模不经济。

　　厂商产量增加的倍数小于成本增加的倍数

　　规模经济和规模不经济都是由厂商变动自己的企业生产规模所引起的，所以，也被称作为内在经济和内在不经济。

　　—在企业的生产规模扩张过程中，会先后出现规模经济和规模不经济。

　　—正是由于规模经济和规模不经济的作用，决定了长期平均成本曲线表现出先下降后上升的U形特征。

　　2、规模经济的度量（成本—产出弹性）

　　—EC < 1：MC < AC

　　—平均成本反映了规模经济递增

　　—EC = 1：MC = AC

　　—平均成本反映了规模经济不变

　　—EC > 1：MC > AC

　　—平均成本反映了规模不经济递减

　　3、规模经济、规模不经济与规模报酬的变化

　　–规模经济和规模不经济的分析包括了规模报酬变化的特殊情况。

　　–规模报酬分析是以厂商以相同的比例变动全部要素投入量为前提条件的。

　　长期平均成本曲线的位置

　　外在经济和外在不经济

　　—外在经济是由于厂商的生产活动所依赖的外界环境得到改善而产生的。

　　—外在不经济是由于厂商的生产活动所依赖的外界环境恶化而产生的。

　　外在经济和外在不经济是由企业以外的因素所引起的，它影响厂商的长期平均成本曲线的位置。

　　企业的外在经济使LAC1曲线向下移至LAC2曲线的位置。

　　相反，企业的外在不经济使LAC2曲线向上移至LAC1曲线的位置。

　　长期边际成本函数

　　LMC表示厂商在长期内增加一单位产量所引起的最低总成本的增量。

　　长期平均成本与长期边际成本

　　长期边际成本

　　长期边际成本曲线的推导

　　第一种方法

　　—LTC曲线上的任一点的斜率值表示相应产量水平上的长期边际成本。

　　—与短期边际成本曲线的推导相同

　　第二种方法

　　–根据短期边际成本曲线求得

　　–长期总成本曲线是短期总成本曲线的包络线，说明在长期的每一个产量水平上这两条曲线的斜率是相等的，即在每一个产量水平上的LMC值都与代表最优生产规模的SMC值相等。

　　长期边际成本曲线的形状

　　长期边际成本曲线与长期平均成本曲线相交于长期平均成本曲线的最低点

　　—如果LMC

　　—如果LMC>LAC，LAC被LMC拉上升；

　　—在LAC的最低点处：LMC=LAC。

　　长期边际成本曲线呈U形

　　因为LAC曲线在规模经济和规模不经济的作用下呈先降后升的U形，这就使得LMC曲线也必然呈先降后升的U形。

　　推论（对长期总成本曲线形状的解释）

　　因为LMC曲线呈先降后升的U形，且LMC值又是LTC曲线上相应的点的斜率，所以LTC曲线的斜率必定要随着产量的增加表现出先递减达到拐点以后再递增的特征。

　　短期成本曲线和长期成本曲线的综合关系

　　规模经济和规模不经济情况下的短期成本和长期成本

　　在每一产量水平，都存在三个特殊点：

　　LTC曲线与代表最优生产规模的唯一一条STC曲线的切点

　　LAC曲线与代表最优生产规模的唯一一条SAC曲线的切点

　　LMC曲线与代表最优生产规模的唯一一条SMC曲线的交点

　　总结

　　LTC曲线的拐点与LMC曲线的最低点相对应

　　LMC曲线与LAC曲线相交于LAC曲线的最低点

　　存在一条从原点出发的直线与LTC曲线相切，其切点与LAC曲线的最低点相对应。

　　在LAC曲线的最低点，LAC曲线与代表最优生产规模的SAC曲线恰好相切于两者的最低点，LMC曲线与代表最优生产规模的SMC曲线也恰好相交于这一点。

　　在不少行业的生产过程中，企业在得到规模经济的全部好处之后，规模不经济的情况往往要在很高的产量水平上才出现。

　　L形长期平均成本

　　在一些企业中往往有这样的现象，当厂商得到规模经济的全部好处以后，工厂的生产规模必定达到了LAC曲线的最低点。

　　为了保持最低平均成本水平，厂商通常用增设相同工厂的做法扩大生产规模。

　　结论L形的长期平均成本曲线是规模报酬不变的结果

　　Ⅳ 长期成本曲线和短期成本曲线有什么区别联系

　　短期总成本STC是指短期内生产一定产品所需成本的总和。它是固定成本和可变动成本的总和。短期总成本随产量的增加而增加，是产量的增函数。

　　长期总成本LTC是指厂商在长期中在每一个产量水平上通过选择最优的生产规模所能达到的最低总成本。

　　长期总成本曲线是无数条短期总成本曲线的包络线。在这条包络线上，在连续变化的每一个产量水平上，都存在着LTC曲线和一条STC曲线的相切点，该STC曲线所代表的生产规模就是该产量的最优生产规模，该切点所对应的总成本就是生产该产量的最低总成本。所以，LTC曲线表示长期内厂商在每一产量水平上由最优生产规模所带来的最小生产总成本。

　　供参考。

　　Ⅵ TP AP MP,TC AC MC,TFC TVC,AVC AFC,MFC MVC,STC SAC SMC,LTC LAC SMC在西方经济学中分别代表些

　　T- total 总的； A-average 平均 ； M-margin 边际；

　　P-proction 产量； C-cost 成本；

　　F- fixed 固定； V-variable 可变；

　　S- short 短期； L- long 长期；

　　总产量，平均产量，边际产量

　　总成本，平均成本，边际成本

　　总固定成本，总可变成本

　　平均可变成本，平均固定成本

　　边际固定成本，边际可变成本

　　短期总成本，短期平均成本，短期边际成本

　　长期总成本，长期平均成本，长期边际成本

　　应该都是 微观经济学 生产函数 那一章的概念

　　Ⅶ 华为最大的秘密：“铁三角”销售法

　　作者/范厚华

　　封面/图虫创意

　　就像大多数成功的公司一样，华为从小到大再到强的过程，也不是靠某个产品或某条惊艳的广告，而是在全面、扎实的推进各项业务，一步步的稳扎稳打下历练而成。这其中 ，华为独特的“铁三角”销售法功不可没 。

　　市场上很多企业都在学习“铁三角”销售体系，但是往往不得其法。 华为前海外市场副总裁 、“华为奇迹”参与者， 拥有17年华为工作经验的范厚华 老师在新书《华为铁三角工作法》中，对华为销售体系进行了系统分析，带我们了解华为打造销售奇迹的底层逻辑。

　　华为创立于1987年。华为从一个注册资本2.1万元、最早 只有6名员工 的小企业，成长为年销售额近9000亿元、拥有 19万员工 、在世界信息与通信领域位列前三甲的企业， 用了30年时间 。在一个尚无成熟经验和管理体系的年代里，走出一家世界级的领先企业， 华为究竟是如何做到的 ？

　　企业要增长，人才是关键。任正非曾说：“ 人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力 。”由此可见，对人才进行管理，是企业发展中至关重要的一部分。而在华为的人才管理体系中， 有一种模式不容忽视 ，那就是 华为“铁三角”销售模式。

　　华为的“铁三角”销售法 开始于2007年 ，距今已有13个年头。2020年，在席卷全球的新冠疫情和剧烈变化的国际形势面前，华为依然逆势取得了8914亿元的销售收入，同比增长11.2%， “铁三角”销售法功不可没 。

　　关于“铁三角”销售法，任正非有一个十分经典的点评：“ 三角，并不是一个三权分立的制约体系 ，而是紧紧抱在一起 生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元 。它的目的只有一个：满足客户需求， 成就客户的理想 。”

　　“ 让听见炮声的人来决策 ，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组”，“ 形成面向客户的小团队作战单元 ”，“要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。这是任正非对华为铁三角的阐述，也是华为铁三角的精髓。

　　 1/ 华为“铁三角”的缘起

　　“铁三角”销售法是华为 从一线的失败教训中痛定思痛总结出来的 销售管理智慧。

　　风起于青萍之末，每一座手可摘云的高楼大厦，都是从挖下地基的第一铲土开始的。华为 “铁三角”销售体系的第一铲土 ，还要追溯至一次失败的项目投标。

　　2006年，华为苏丹代表处 一次重要投标的失败 ， 暴露出了销售团队运作的问题： 组织架构与客户端的需求不匹配，绝大多数人还在按照传统模式运作，客户经理 不懂产品 ，产品经理 不懂交付 ，交付经理 不涉及客户界面 ，每个产品部 只是简单地沿用在国内的报价模式 ，只关注自己的一亩三分地，缺乏统一协调的整网解决方案。

　　幸运的是，华为苏丹代表处很快便从这次失利中吸取了教训，他们充分意识到了问题的严重性——要想在异国市场重新打响名号，就必须及时 对自己的销售组织和模式加以调整 ，个中 关键便在于做实客户界面。

　　为解决 组织结构的问题 ，2006年底，苏丹代表处任命饶晓波、王锷、王海清 三人组成客户系统部的核心管理团队 ，分别负责客户关系、交付、产品与解决方案， 首次把销售力、交付力、产品力拧成一股绳 ，面对客户实现接口归一化，做到无论是产品介绍、销售，还是交付，都能实现统一标准，通过协力真正满足客户需求。

　　从那时开始， 三人便一同见客户，一同交付，一同办公 ，甚至一起生活，曾经存在的隔阂与“部门墙”被彻底打破，彼此间的了解日益加深，终于做到“ 力出一孔 ”， 在面对客户时，基本可以实现“接口归一化”。

　　这个失败的团队在磨砺三年之后，在2009年获得了苏丹运营商的全国G网最大的项目。在客户的掌声中， 这个团队哭了 ，他们给华为高层领导汇报的时候写下了这样一段话：“ 三人同心，其力断金，就叫‘铁三角’吧 ”！

　　 成功的铁三角模式迅速在华为内部推广 ，形成星火燎原之势， 广泛应用在公司业务开展的各领域、各环节 。铁三角成员在面对客户时，代表的不仅仅是客户关系、产品与解决方案或者交付，更是代表客户诉求和价值成长。

　　 2/ 什么是华为“铁三角”销售体系

　　在自然界中， 最稳固、最基础的结构就是三角形 。在古代兵法中，一定绕不过一个 最具有攻击性的基本阵法 —— 锋矢阵 。顾名思义，锋矢阵的形状类似一枚锋锐的箭矢， 最精锐的军队呈三角形 ，被放置于队伍前方，攻破敌方阵地缺口，牵动中军及后方大部队向前突击，所向披靡。

　　销售同样如此，销售是需要 兼备个体进攻性和团队协同性 的工作，没有进攻性便拿不下订单；而没有团队的协同配合，即便拿下了订单也无法长期为客户提供让其满意的产品或服务，客户满意度自然无法提升，也就失去了复购和转介绍的可能。 销售是一场跨部门、跨领域的协同作战 ， 绝不是某个关键角色的独角戏。

　　“铁三角”销售法示意图

　　华为“铁三角”体系 由三个角色组成：

　　 第一个是客户经理，或者叫作销售经理，简称为AR （account responsible，客户负责人），主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款。一个真正优秀的客户经理，应该将80%的时间花在客户身上，要保持与客户的密切接触和联系， 甚至可以直接在客户那里上班 ，时刻了解客户的需求， 而不是深居总部办公室，给客户打打电话就算完成任务 在“铁三角”销售体系中，对客户经理的要求是 每天都在客户身边出没 ，时刻关注是否有新的机会点产生。

　　对客户经理而言， 在销售一个产品前，需要了解客户的现状和面临的问题 ，从中找到机会点，只要你认定客户有需求，而且 这个需求是真实的 ，坚信能用自己的产品和服务为客户创造价值，就应该从客户角度出发，充分为客户着想，取得客户的理解和信任。

　　 第二个是方案经理，简称为SR （solution responsible，产品方案负责人），主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决。在“铁三角”销售体系中，方案经理是一个十分重要的角色，他绝不是客户经理的简单辅助，而是作为 一个项目的战略分析者和策划者 ，负责分析市场和客户的方方面面， 拉通各方面的资源 ，以求最大概率获得项目成功。

　　方案经理 最核心的角色定位 ，是产品格局的构造者、品牌的传播者以及盈利的守护者。其中，最关键的三个核心点是： 营、赢、盈 。

　　 第三个是交付经理，简称为FR （fulfill responsible，交付负责人），主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。在“铁三角”销售体系中，华为要求交付经理一改以往的弱势形象， 全程参与项目从立项到合同签订的过程 ，全面了解项目的前因后果，并且发表自己的 专业意见。

　　客户经理、方案经理和交付经理， 三个角色共同构筑了一个三角形的攻坚团队 ，彼此支持、密切配合，通过极其迅速的响应机制， 能够在最短时间内，端到端及时响应客户需求 ，为客户提供全面的解决方案，将销售工作最需要的进攻性与协同性融于一体。

　　“铁三角”销售体系并不是秘密，市场上 很多企业都在学习“铁三角”销售体系 ，但是往往不得其法，没有实现好的效果。如何在提升销售团队个人能力的同时，把个人能力、经验转化为组织的能力，这是很多公司面临的问题。华为在销售能力提升方面实践多年， 有一整套独到的实践经验和提升体系。

　　 3/ 仗怎么打，兵就怎么练

　　对“铁三角”人员的培养主要是通过具体的销售实践。不要 出现在战场上需要打步枪的，而培训出来的却是开航母的 。培训和赋能永远要跟战场中的业务需求保持密切一致。磨刀不误砍柴工，不经过训练就匆匆忙忙上战场的士兵，阵亡率是很高的。每位“铁三角”人员 必须参加相关培训并通过相关岗位考核，才可以上岗。

　　每个公司因为 行业属性和发展阶段 不一样，对“铁三角”人员的能力 要求也会有所不同 。要梳理清楚 每个岗位的核心能力 要求，以及目前能力的主要差距和问题，再有针对性地开展能力提升计划。

　　仅仅有理论知识的培训是远远不够的， 培训和实战一定要结合起来 ，是一个从自学到集中培训、实战检验、答辩、再学习的循环过程。

　　1） 自学考试。 针对“铁三角”人员所需的知识和能力，华为开发出一系列的学习课程，通过I-Learning 学习平台 来管理。“铁三角”人员可以根据自己的需求，随时随地申请相关课程的权限进行学习和考试。业务部门也会根据需要，要求员工自己进行学习和通过相关考试。在参加集中培训前，为了保证集中培训的效果，一般会要求参训员工 先自学完成相关课程并通过考试，才能进入集中培训阶段。 I-Learning平台上的课程随着业务的变化会不断地进行调整。在业务发展过程中，如果需要增加某些具体的知识，马上在学习内容中就会体现出来。如果说业务的发展不需要某些知识了，那就在学习内容中马上替换掉，及时刷新，不会出现滞后。

　　2） 集中培训 。集中培训的内容 一般分为三类 。

　　 一、讲师引导。 这部分内容一般只 占20%左右的时间 ，都是由 具有丰富实战经验的管理者 或者业务专家来进行引导，带着自己的实践经验为学员授课和分享知识。

　　 二、案例研讨。 这部分内容一般会 占30%左右的时间 。在华为的集中培训期间，晚上时间一般都会被利用起来做案例研讨，由引导员引导学员集中研讨具体案例。 案例主要来源于两方面： 一方面是教材中的相对通用和典型的案例，有成功案例，也有失败案例；另一方面是学员自身的案例，也可能是在课前收集的案例。华为的案例教学方法不是自己发明的，而是 基于美国的哈佛商学院和毅伟商学院的案例培训方法 ， 发展出了自己的案例教学逻辑 ，包括案例写作方法、案例教学方法、案例学习和研讨方法等。

　　 三、模拟演练。 还有 50%的内容 是学员在课堂上进行研讨以及模拟演练。比如销售项目运作管理的培训，在课堂中就会搭建相应的沙盘， 采用角色扮演的形式 在课堂中进行模拟演练。这些沙盘都是根据实际业务进行建模和抽象出来的。

　　3） 实践检验。 在集训之后，学员会带着自己的任务回到岗位，去实践集训时学到的具体知识、技能等， 通过具体实践固化行为 ，同时会要求结合培训课程进行总结和输出。在实践检验中，部分岗位还会根据任职资格要求为“铁三角”中每个成员 指定导师 ，导师在角色认知、工作开展中提供指导和帮助。

　　4） 述职答辩。 经过一段时间的实践，每个学员都需要对自己所学的知识和实践经历进行 总结回顾 ， 并撰写感想、收获、领悟、建议等，最后是答辩 。这些总结一方面要从业务的角度来阐述自己的实践成果，另一方面是从思想文化也就是价值观的角度来阐述。那些在业务和思想上都过硬的员工 将会被打上标签，有机会得到迅速的提拔和晋升。

　　5） 持续学习。 答辩完成之后，公司会通过I-Learning平台持续推送 更高一阶的课程、案例 来帮助员工持续学习，不断提高。

　　 4/ 用最优秀的人培养更优秀的人

　　1）华为走上讲台进行培训赋能的大多是 业务专家 或者 由业务专家走上管理岗位的 管理者。

　　 任正非 曾经说过， 要找会开航母的人来教开航母 ，不然就触礁了。华为要求走上讲台的 讲师一定是具有实战经验的 ，并且每年都会选拔一些有成功项目经验的人开发课程、走上讲台。 走上讲台的一定是最优秀的人 ，这些最优秀的人要承担责任，要给公司培养更优秀的人。华为的 兼职讲师库师资非常丰富 ，管理干部、业务专家基本上都要走上讲台授课，他们走上讲台也代表了公司对他们的认可，他们就是最优秀的人，同时也希望他们去发出更多的光芒和热量去培养更多更优秀的人。开发课程和授课也是讲师们在任职专业贡献方面的重要输入， 支撑其任职资格考核。 一个骨干员工或者管理者如果没有课程开发的输出，或者没有培训授课的记录，他的职业发展前途就会受到影响。

　　另一方面，专职培训老师也需要不断加强对业务知识的理解和学习，深入业务一线进行实践，参与到具体的业务项目中。 通过在项目当中的磨炼加深自己对公司业务的理解 ，从而在课程项目设计、内容开发、授课和引导的过程中与业务贴合得更紧密。

　　2）华为认为 最大的浪费是知识和经验的浪费 ，因此在实践中逐步建立起一个有效的 知识管理平台和案例库 。

　　 华为有一个非常庞大的案例库 ，每个员工都可以在上面发布和分享案例，然后由专家和其他员工进行点评、点赞，讨论互动。优秀的案例经过评审之后，管理人员会在内部进行推广宣传，甚至 有些案例会被选入培训教材中 ， 作为教学案例使用 。对于提供优秀案例的员工，华为内部设计了各种物质激励或精神激励，来促进大家对案例库的投稿和建设，甚至在一些岗位的任职资格里也 强制性要求升职评估时需要对案例库有一定的贡献 ，以保证案例库有充足的资源。

　　3） 教精神、教方法重于教知识 ，“精气神”的打造在华为“铁三角”的培训中是不可缺少的模块。

　　不管是新上岗“铁三角”员工的培训，还是营销管理干部的上岗培训，华为都会安排至少一周的基础培训。 培训内容主要有三个方面： 一是体能训练和军训，培养员工不畏艰苦、勇于挑战、团队协作的精神；二是企业文化学习和研讨，要让每位员工真正理解和领悟公司“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”的核心价值观，并结合自己的工作开展研讨；三是让每个员工理解公司当前的形势和自己应该承担的使命与责任，特别是树立“铁三角”团队 必胜的信念 ， 对胜利充满渴望 ，敢于追求，永不言败！ 赢得一个项目有两次，第一次是在内心中，第二次是在现实中。

　　 5/ LTC流程：“铁三角”运作的重要保证

　　从表面上看，“铁三角”销售法是 一种销售战术 ， 但究其本质 ，是华为在过去十多年里一直提倡的 流程型组织在客户端的具体实现模式 ，更是“以客户为中心、为客户创造价值”经营思想的具体体现，而且 这种模式适用于绝大多数现代企业。

　　说到“铁三角”销售法，LTC流程便是一个绕不过去的话题。 “铁三角”是销售一线最小的作战单元 ，也可以理解为 最小的经营单元 。所有的业务都是有流程支撑的，这个流程打通了 从发现销售线索到机会点，再到完成交付与回款 的全过程， 也就是所谓的LTC 。依托LTC流程，可以高效推进销售业务的效率，有效提升项目成功率，而“铁三角”则各自带动中台和后台的资源来服务客户，为客户创造最大的价值。

　　LTC流程与“铁三角”

　　从图中可以看出，LTC流程就是 从管理线索到管理机会点，再到管理合同执行 的主业务流程。也就是说， 首先要重视市场研究和前期拓展 ， 收集和生成项目线索， 然后 形成机会点 ，发展成与客户的合同，通过合同执行把产品和服务交付给客户，实现客户价值创造， 客户为获取到的价值而支付 ， 企业把款收回来，最后关闭合同 。这是一个完整的价值创造的端到端流程，而 运作这套流程的主角就是“铁三角”销售团队。

　　打个形象的比喻，如果把LTC流程比作一条高速公路，那么与 线索、项目、合同、订单、产品和服务 相关的信息、数据和规则，就是奔驰在这条高速公路上的车辆。既然是高速公路，必然会存在相关的交通 规则 以及交通 管制措施 ，而作为“铁三角”销售团队中的每一个角色，就好比不同车辆的司机，自然需要遵守这些规则，才能从甲地平安到达乙地，顺利完成整个运输过程。

　　LTC流程管理，目标是对准客户的业务流程，拉通线索、机会点、合同签订、合同执行、回款到合同关闭的全流程并集成 ，构建起整套以客户为中心的LTC流程架构及体系。

　　LTC变革目标是实现客户价值创造

　　华为经过7年的LTC变革方案开发和试点，提升了作战能力并支撑商业获得成功，那么 华为是如何构建起 一套简单、有序、有效 并适应大客户服务的LTC 业务管理体系的呢 ？

　　华为的LTC变革设计，聚焦在 组织能力 的提升和 管理体系 的改进，目的是实现流程集成、决策高效、供给及时、数据准确和能力到位，构建起一套集成LTC 规则、流程、组织和运营的业务平台、资源平台和数据平台，使用灵活的互联网技术、大数据技术、云服务和智能化技术， 组成全球运营的IT数字化系统 ，从而实现客户价值创造，保障客户更满意、运营更高效。

　　 6/ 人在一起叫“团伙”，心在一起才叫“团队”

　　常言道：火车跑得快，全靠车头带。而要想让车头马力十足，更多地去负重，就 必须给它足够的动力 。企业的 激励管理，本身就隐含着对优秀人才工作表现的期许 。华为的激励管理，不是普惠众人的福利，而是对那些敢于奋斗、善于奋斗、能真正贡献成果的人才给予重点激励。

　　有很多业内的HR 感叹：“ 华为要挖我们的人很容易，我们要挖华为的人就困难多了 。”这背后，就是华为的 激励管理体系 在发挥作用。华为一直倡导“长期艰苦奋斗”，指的主要是精神上的艰苦奋斗，这与物质上的激励并不矛盾。华为 对员工物质上的激励，从来都是非常大方的。

　　对“铁三角”销售团队的 考核 ，主要包括 合同财务、卓越运营 和 客户满意度 三大指标。合同财务指标包含收入、利润、现金流和成本达成情况；卓越运营指标包含业务、质量、时间和预算等合同条款履行情况；客户满意度指标则包含客户体验、问题解决和关系维护情况等。

　　华为在一线“铁三角”销售团队的奖金分配上， 坚持不搞“销售提成制” ， 而是基于目标达成率的“奖金包分配模式” ，即按照“贡献和利润分享制”，再辅以项目奖励， 实现集体与个人的利益平衡。 通过这种方法，企业可以不断 强化“铁三角”团队协作机制 ， 摆脱个人英雄主义 ，走向团队共赢，实现共同目标。

　　华为还一直坚持 短期激励和长期激励相结合 的原则。短期激励一般是指即时激励和项目奖金，上面案例中发给参与攻克空白拓展市场的“铁三角”团队的 700 万元 ， 便属于短期激励 ，这种 及时雨的形式 会更加激发员工的奋斗精神。而于2013年 再次发给该团队的1000万元 激励是面向未来更大的市场机会的， 不是面向过去的奖励 ，属于长期激励的范畴，有助于强化“铁三角”团队的长期经营意识，实现短、中、长期利益的平衡。

　　需要强调的是 火车头对销售团队的作用 ，不仅仅是推，也不仅仅是拉。所有考核和激励的目的， 是让每节车厢都能成为动力源 ，协同一致；要让大家脚踩风火轮，三头六臂，生龙活虎，各显神通，让团队中的每个人都敢于争先，勇于争先。

　　请记住， 人在一起叫“团伙”，心在一起才叫“团队” 。学习“铁三角”销售法，首先观念上要转变，面对客户，无论你来自销售部门、产品部门、交付部门还是研发部门，都是代表公司， 没有“我们”“你们”“他们”，只有“我们”，客户也只会记住你公司的名字。